logo jongleren
Artikel

In gesprek met Marianne van Kalmthout

Geplaatst op: 8 juli 2019

Marianne van Kalmthout is directeur-bestuurder van het Samenwerkingsverband Schiedam Vlaardingen Maassluis ‘Onderwijs dat past’ waarin Primo Schiedam participeert om samen met de andere schoolbesturen in deze regio uitwerking te geven aan de Wet passend onderwijs. Herman Lamferkamp interviewde haar over haar motivatie, het wijkgericht werken en over haar visie op de invoering van het passend onderwijs.

Door Herman Lamferkamp, directeur Montessori Schiedam


Nadat ik in Nijmegen had gestudeerd aan de Pabo, vond ik mijzelf nog te jong om voor de klas te gaan staan. Ik ben toen naar Utrecht gegaan voor de Academie voor Expressie door Woord en Gebaar. Na het eerste jaar besloot ik dat dit toch niet was wat ik zocht. In mijn woorden: “te veel geitenwollensokkencultuur”. Ik ben toen bij Theater Rats aan het werk gegaan als projectbegeleidster voor en in basisscholen.

Na twee jaar dacht ik: dat onderwijs is toch wel heel leuk. Ik was ook wel een beetje klaar met Utrecht, wat overigens wel een leuke stad is om in te wonen, en ging terug naar Nijmegen om les te geven in het basisonderwijs.

Mijn man kreeg een aanstelling als Onderzoeker in Opleiding in Amsterdam, maar daar wilden wij niet wonen omdat dat zo’n drukke stad is. Hij was afgestudeerd op de Haagse Kunstkring en dus werd het Den Haag. Inmiddels woon ik daar 31 jaar. Op de Kievietschool in Wassenaar ben ik na verloop van tijd intern begeleider geworden.

 

Frustratie werd motivatie

Kinderen die extra ondersteuning nodig hebben, hebben altijd wel mijn belangstelling gehad. Ik deed een specialisatie orthopedagogiek/onderwijskunde en ging in het Voortgezet Onderwijs op het Edith Stein-college in Den Haag werken. Ik gaf les aan de schakelklas en in die tijd speelde de Balkanoorlog waardoor er veel vluchtelingen uit het voormalige Joegoslavië naar Den Haag kwamen. Vanuit het VIEW-project ontwikkelde ik vluchtelingenlessen met collega’s uit de vier grote steden in Nederland, Utrecht, Amsterdam, Rotterdam en den Haag. Tenslotte werd ik zorgteamleider van het Edith Stein-college.

In die functie raakte ik op den duur gefrustreerd, omdat ik zag dat geld wat eigenlijk bedoeld was voor leerlingen die extra ondersteuning nodig hadden, in de grote pot terechtkwam. Niemand wist meer wat we daarvan voor die leerlingen organiseerden. Iemand zei toen: “Jij moet eens stoppen met gefrustreerd zijn. Zorg ervoor dat je op een plek komt waar je er iets aan kan doen.”

Voor mij is dat de motivatie geweest om te besluiten dat ik op zoek moest naar een andere baan, zodat ik er verandering in kon brengen. De klaaghouding moest ophouden, zodat ik weer plezier in mijn werk kreeg en een aangenamer mens werd. Zodoende ben ik in 2008 als directeur op deze plek terechtgekomen. In 2014 is het samenwerkingsverband WSNS3801 omgezet naar een stichting en ben ik directeur-bestuurder van het Samenwerkingsverband Schiedam Vlaardingen Maassluis, ‘Onderwijs dat past’ geworden.

Het is eigenlijk niet echt iets voor mij om zo lang op één plek te blijven, maar doordat je zoveel veranderingen hebt gekregen met de invoering van de Wet passend onderwijs, bleef er voldoende uitdaging en kan je beleid door ontwikkelen. En: ik heb het heel erg naar mijn zin, omdat ik echt het gevoel heb dat het belangrijk werk is wat het samenwerkingsverband (SWV) doet.

 

“Eigenlijk vind ik dat het samenwerkingsverband niet zou moeten bestaan.”

 

Samen op zoek naar oplossingen

Eigenlijk vind ik dat het samenwerkingsverband niet zou moeten bestaan. Ik denk dat als de schoolbesturen en de scholen het met elkaar echt goed oppakken – wat zou moeten kunnen, als volwassen mensen en professionals – het helemaal niet nodig zou zijn. Misschien moet er nog iets blijven om overzicht te houden. Hoe dat dan georganiseerd moet worden, weet ik ook nog niet, maar voor die heel specifieke doelgroep zou het mooi zijn als we het met elkaar goed op zouden kunnen lossen.

Die beweging zijn we steeds meer aan het maken, hoe moeilijk dat ook is. Toen ik hier kwam, had je nog een commissie leerlingenzorg en een groep mensen op kantoor zitten. Als een school een probleem had, dan werd het dossier op ons kantoor neergelegd. Daar werd dan een intaker aan gekoppeld die vragen stelde aan ouders, leerkracht en intern begeleider. Soms werd er een observatie gedaan, soms ook niet. Het verslag van de intaker werd in de commissie leerlingenzorg besproken en er kwam een advies uit wat werd gedeeld werd met de school en ouders.

 

Verantwoordelijkheid terug bij scholen

In de eerste vier jaar dat ik hier werkte dacht ik: dat vind ik veel te mager om op grond van deze informatie zo’n belangrijke beslissing te nemen voor een kind. We hebben toen de beweging gemaakt door de WSNS’er te koppelen aan een school (‘de WSNS’er op school’). Ook zijn we ondersteuningsteams op scholen gaan organiseren die adviezen zijn gaan geven en samen met de ouders beslissingen nemen voor de toekomst van het kind. Zo is de verantwoordelijkheid steeds meer teruggegeven aan de scholen.

In de komende vier jaar gaan we kijken hoe we dat met de scholen van de verschillende besturen in een wijk gezamenlijk nog beter kunnen doen. Want als je het werkelijk goed met elkaar wil organiseren, zodat het betaalbaar blijft, effectief en efficiënt is, dan moeten we kennis met elkaar delen en de krachten bundelen die in de wijk aanwezig zijn.

Het kan zijn dat je dan ook dingen wilt doen die voor jouw eigen school misschien minder goed zijn, maar wel voor de kinderen die op jouw school zitten of in de wijk wonen. In onze regio zijn we steeds meer bereid om bovenbestuurlijk de handen ineen te slaan om thuisnabij onderwijs te bewerkstelligen. Hiervoor zijn we zijn het gaan hebben over zaken die onder de tafel spelen. Waardoor de verschillende partijen elkaar ook steeds beter gaan begrijpen. Dat geldt voor de besturen en ook voor mensen op de werkvloer. Dat is best lastig.

 

Er is een cultuuromslag gaande

Het is heel menselijk om een bepaalde trotsheid te hebben en dan is het moeilijk om soms toe te geven dat het school niet lukt om een kind op school het juiste aanbod te kunnen geven. Soms kunnen mensen dat persoonlijk opvatten, waardoor er schuring kan ontstaan. Schuring zit ook in de concurrentiestrijd tussen scholen, waardoor zij niet altijd even hard samen willen werken, elkaar niet het mooiste gunnen. Als merkbaar is in een wijk dat op de ene plek de ouders met hun kinderen weglopen en ergens anders de kinderen vooral naartoe gaan, zoeken we elkaar dan op om te onderzoeken hoe dat komt, of gniffelen we dan, omdat wij het beter doen dan zij?

Er is een cultuuromslag gaande. Ik merk dat de meeste scholen elkaar graag willen leren kennen en samen willen werken ten voordele voor de kinderen. Een ontwikkeling die, als ik landelijk kijk, best wel bijzonder is.

En als we dan wijkgericht gaan werken en we gaan die middelen wijkgericht inzetten, komen er diverse vragen naar boven. Waarom moet een school die het goed doet financieel last hebben van een school die het minder goed doet? Hoe gaan we daar bovenbestuurlijk mee om? Wie is daar dan verantwoordelijk voor?

Het wijkgericht werken heeft met geld te maken, dat geld moet de ondersteuning geven aan dat wat de scholen in de wijken graag willen. Maar zelfs als wij het geld niet hebben, dan is er nog steeds een kind met een beperking dat wij niet kunnen wegstrepen en zullen we het, binnen de mogelijkheden die er zijn, zo goed mogelijk moeten regelen. Echter, alleen meer geld erbij is niet de oplossing. Vooral het gedrag van mensen bepaalt uiteindelijk of we de dingen doen waar we tevreden over zijn.

 

Er is geen blauwdruk

Wijken zijn heel verschillend. Scholen ook. Je kunt geen blauwdrukken neerleggen en zeggen: “Zo moet het”. De medewerkers van het samenwerkingsverband hebben de opdracht om een ondersteunende rol te spelen. Dus niet de leaders zijn van het geheel, want dat zijn de scholen zelf. Daarbij hoort ook het aangeven welke randvoorwaarden er zijn. Voor mij is het de vraag welke rol ik daar bestuurlijk in kan spelen en welke rol de SWV- medewerkers kunnen spelen in verbinding met alle krachten die er in zo’n wijk zijn.

De vraag is of wijkgericht werken een goed middel is om thuisnabij onderwijs te kunnen verwezenlijken, naast het opzetten van een expertiseweb en inzet van de SWV’ers.

En: hoe passend we het kunnen maken? Passend voor de stichting, passend voor de intern begeleider en het management van de school, en passend voor de leerkracht met het kind.

Dat is ook de reden waarom ik aan onze medewerkers geen vastomlijnd kader geef. Zij hebben heel veel vrijheid en twee uur de tijd per school per week. Ik controleer niet of zij precies twee uur op elke school zijn, omdat ik uitga van hun professionele instelling en vakmanschap. Het kan dus voorkomen dat ze op een school in een bepaalde periode meer uren in de week nodig zijn en op een andere school minder.

 

Gevraagd en ongevraagd advies

In de jaren dat we dit nu doen is het soms schipperen met tijd. De SWV-ers voelen zich soms overvraagd. Vaak is dat een signaal om even een pas op de plaats te maken.

Vorig jaar zijn onze teamleden daarom gestart met een persoonlijk leiderschap traject om de juiste ondersteuning en goede gesprekken te kunnen voeren op de scholen en met ouders. Ook als het erg moeilijk is of om te voorkomen dat het moeilijk wordt. Als bijvoorbeeld een directeur vrij krachtig zegt: ‘Zo moet het en niet anders’, dan moeten zij in staat zijn om dat wat zij zien of horen bespreekbaar te maken, gevraagd en ongevraagd advies te geven of te spiegelen. Hoe moeilijk dat ook kan zijn. We zijn dan ook gestart om je eigen grenzen te vinden. Wat durf ik aan, wat durf ik niet aan? En waarom durf ik dat niet aan? Want iedereen heeft zijn eigen rugzakje dat voor een groot deel bepaalt hoe goed we met elkaar kunnen samenwerken.

 

Iedereen heeft zijn eigen rugzakje dat voor een groot deel bepaalt hoe goed we met elkaar kunnen samenwerken.

 

De visie die het samenwerkingsverband nu heeft, namelijk het onderwijs zo thuisnabij mogelijk te organiseren, maakt dat we de komende vier jaar de krachten die in ons SWV aanwezig is te verbinden. En, als we ze verbonden hebben, deze te versterken. Aan elke beslissing die de SWV’ers en ik nemen en aan elke afspraak die wij maken, gaat de afweging vooraf of dit bijdraagt aan het thuisnabij onderwijs. In het tempo wat daarvoor nodig is.

Het nieuwe ondersteuningsplan is anders dan voorheen. Onze website is ons ondersteuningsplan. Dat heeft er alles mee te maken dat er dynamiek moet blijven, het aangepast kan worden en ik af wil van diverse losse beleidstukken die vaak een dubbeling zijn van elkaar. Zo kan veel van de planlast wegvallen. Ik laat liever dingen organisch ontstaan. Wat goed gaat, leggen we met terugwerkende kracht vast. Ik vind dat best spannend, want veel mensen willen nog wel op de oude manier plannen ontvangen. Maar ik vind ook, dat als je ergens in gelooft en je het goed kunt beargumenteren, je het ook moet doen. De houding zie ik ook soms in het onderwijs, met lef en ook met het besef waarom we doen wat we doen en daarmee aan de slag gaan.

 

Alle neuzen de goede kant op

Het onderwijs wordt echt tekortgedaan door de manier waarop er nu over passend onderwijs wordt gepraat in de landelijke politiek. De kwestie thuiszitters bepaalt het beeld dat er van passend onderwijs wordt geschetst. Dat er thuiszitters zijn, is een signaal. Het geeft aan dat we het nog niet helemaal goed geregeld hebben of afgestemd hebben op het onderwijs en de jeugdhulpverlening. Het betekent niet dat passend onderwijs mislukt is, sterker nog ik zie heel mooie voorbeelden van passend onderwijs op de scholen in onze regio.

Ik ben niet langer gefrustreerd, omdat ik echt trots ben op ons op alle scholen en de mensen die daar werken. En op de SWV’ers die daar met passie ondersteuning in bieden. Ook de gemeentes zoeken de samenwerking echt, op ook al is dat geen makkelijk opgave. Alle neuzen staan echt wel de goede kant op!